做企業(yè)要有夢，宏宇是一個被夢牽引的公司！
發(fā)布時間：
2017-07-11 16:09
來源：
湖北省檔案館新館建設工程項目管理部 徐斌
---- 透過華為，看宏宇
先給大家講個故事：1992年，任正非站在一個紙箱子上，沖著底下六七十位員工狂喊：“華為要超四通”。當時所以員工第一個反應，老板腦袋進水了!華為那時候的產(chǎn)值還不到一個億，四通20個億，結果3年時間，華為超過四通，夢實現(xiàn)了。結果任正非又造了個夢，一個比一個大。他提出：“未來通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”。
華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。那個時候華為的創(chuàng)始人任正非，就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里搶完了……
一、愿景的力量
講華為的例子，我覺得給中國很多企業(yè)一個好的啟發(fā)就是華為精神。第一，它的企業(yè)精神;第二，夢想。精神等同于夢想嗎?做個夢很容易，編織一個偉大的夢也很容易，但是實現(xiàn)夢很難，實現(xiàn)夢想靠的是什么?靠精神，艱苦奮斗，靠一路狂追的精神。
現(xiàn)在中國正好趕上了這樣一個好時代。當然，我們的環(huán)境現(xiàn)在還不太好，但是總比過去好。因此，在中國的土地上才可能有華為。
這給我們的一個昭示是：做企業(yè)要有夢，華為是一個被夢牽引的公司。
現(xiàn)在的宏宇同樣也是一個被夢牽引的公司。
通過華為的發(fā)展看宏宇：
第一， 不管什么行業(yè)，你首先得有夢，如果連夢都不敢做，怎么有長遠的目標?
第二， 別光老板做夢，不斷把自己的夢反復給員工講。員工一次不信，慢慢的就信了。夢的力量有時候很重要，也很實用。
二、活著是硬道理
任正非說他什么都不懂，我相信不是這樣的，他懂的是一種整合能力，把每一個人、每一個部門的所長整合起來，形成華為的核心競爭力。
什么是核心競爭力?核心競爭力是區(qū)別于別人的整合資源的能力。
我朋友的一個公司，年底開大會，有幾百人參加，我一進會場就看到大標語，上面寫著打造XX的核心競爭力，我問坐在第一排的高管們，公司的核心競爭力是什么?結果3個人有多種答案，有的說是技術、有的說是成本、有的說是質量、有的說是終端、有的說是人才，我印象最深的一個老總說公司的核心競爭力是我們老板。
企業(yè)真是個江湖，當著好幾百人的面拍老板的馬屁，確實企業(yè)可以一無所有，但是你總要有區(qū)別于別人的東西，人如此，企業(yè)也如此。
當年任正非說，華為要玩命成長，必須要長大。為什么長大?出于他內(nèi)心的一種基本動機，長大了不受欺負。
市場就是個叢林，我們每個企業(yè)都在這個叢林中生活，在叢林中一顆種子落了地，拼命的扎根，吸取大地的營養(yǎng)和水分，一旦吸取了營養(yǎng)和水分，就拼命地往上冒。如果你不扎根、你不長大，在這個大森林里，你就接受不了陽光和水分，你就出局。所以，做大才是硬道理。
現(xiàn)在，經(jīng)常有企業(yè)老板或高管說企業(yè)很亂，這些老板、高管們看到了問題，可至少你還活著，有時間去改變。
曾經(jīng)看到的報道說中國民營企業(yè)的平均壽命據(jù)說是2.5歲，還有人說2.3歲。一個大企業(yè)能活40年，中國歷史上活過200年的朝代卻只有4個。所以，基業(yè)常青、百年老店有時候是一種愿望。
秦王朝是多么偉大的一個王朝，兼并六國，天下無敵，最后活了多少年?有人說20多年、有人說30多年。我專門查閱了些歷史書籍，秦王朝就兩代，一共17年多點。秦王朝有強大的敵人嗎?沒有，其實就兩個農(nóng)民就把這個朝代整死了。
我要表達的是什么?活下去是硬道理，發(fā)展也是硬道理，在這過程中企業(yè)會經(jīng)歷什么?
第一、激烈競爭。競爭就是淘汰機制，市場經(jīng)濟的偉大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以宏宇要能能順應競爭。
第二、機制的退化。什么叫機制的退化?
第三、身體好。舉個例子，有個公司做得很大，是個民營企業(yè)，有保險、房地產(chǎn)、典當行、制藥等等，是個大集團。但是老板因車禍而癱瘓，40多歲，整天坐在輪椅上，很難看。他身邊有兩個男員工把他夾起來，在地上拖一圈然后再放回輪椅上。我看到他后立馬得出一條結論：身體好才是真正的好。
接下來他說了一句很蒼涼的話：我已經(jīng)是一個廢人了，但是我還在拉車，每個禮拜都出差，搞業(yè)務。然后他指指身后的高管，說他們?nèi)谲嚿?，讓我一個廢人拉著他們走，每個人都覺得自己官小、每個人都覺得自己工資低，獎金少、股份少。
這是什么現(xiàn)象，這就叫機制的退化。我反問他一句話：當年創(chuàng)業(yè)的時候，也是這樣嗎?老板說當年創(chuàng)業(yè)時，我們一無所有，幾乎沒獎金，都跟瘋子一樣玩命干，做著做著企業(yè)做大了，大家都覺得公司虧欠自己。
我覺得，這就應驗了中國的一句老話，江山易打不易守，企業(yè)還不大的時候，大企業(yè)的毛病就開始出現(xiàn)了，這就是機制退化?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷“四化”，第一個化是民企國企化，第二個化是新國企老國企化，第三個化是外企民企化，第四個化是小企業(yè)大企業(yè)化。
這些話的意思就是和人性的那些負能量做斗爭，保持機制的不退化，保持了當年那股激情、那股沖動，是最重要的。
鄧小平一個老人和13億中國人做斗爭，最后鄧小平勝利了。鄧小平不就是把那些不思進取、安于現(xiàn)狀、磨洋工的計劃經(jīng)濟中的中國人改造成了這些玩命、勤奮的人嗎?這就是人力資源管理。激發(fā)人的正能量，抑制人的負能量，這就叫機制。一旦機制退化，就要命了。
第三， 內(nèi)部矛盾。過去企業(yè)沒錢，所以大家的眼睛都盯著客戶、盯著市場，當企業(yè)做大了，企業(yè)有錢了，大家都齊刷刷盯著內(nèi)部了。矛盾激發(fā)，腐敗現(xiàn)象蔓延，好端端的企業(yè)就會走不下去了。
三、怎么活下去?
我爺爺是以前的老革命，是和徐向前一期鬧革命的，小時候老給我講他打仗的故事，最經(jīng)典的故事版本就是：連長一聲令下，戰(zhàn)士們冒著槍林彈雨撲了出去。那時候我還小，就突然問了個問題：前面槍林彈雨你們?yōu)槭裁赐皼_?打死怎么辦?難道你不怕死嗎?
我爺爺沒有理論什么，只說他們?yōu)槭裁磪④?因為家里窮?！盀槭裁赐皼_?因為沒法往后跑，所以往前沖。往前沖就有激勵，往后跑就一槍打死，這就是約束。往前沖打死了是烈士，有著光榮稱號，如果有幸不死，結果有兩個：一、立功受獎;二、升官。前面有感召他的精神和物質。
那為什么沒法往后跑呢?因為打敵人靠的是長槍大炮，打自己人一把手槍就夠了。所以企業(yè)要告訴我們的員工，往前沖，你會得到什么?往后跑，你會失去什么?這樣，形成一股合力，把員工的績效、業(yè)績和公司的目標相掛鉤，這就是激勵與約束。
剛才我們看的是華為的輝煌，接下來我們再看看華為的滄桑。華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。那個時候華為的創(chuàng)始人任正非，就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里搶完了。
任正非帶著這幫人進城，一進城嚇個半死，因為城里的市場都被跨國大公司切割了。老任這時候發(fā)現(xiàn)他帶的這幫土八路要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。所以，他提出一個口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫土八路改成正規(guī)軍。而這也是一個艱難的過程。
我們在書里或網(wǎng)絡上看到有一個小段子：華為沒錢，任正非也沒錢，隨著在村里搶莊稼有了點錢，任正非開始換車了。他一開始開的是一輛二手標致，沒事就出去兜風。后來換了一部漂亮的寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開，音響開得特大。結果超了前面的一輛車，他問旁邊的郭士納，開過寶馬嗎?郭士納不理他，老任又問，郭士納還不理他，第三次問，郭士納說你要表達什么?老任問：寶馬的剎車在哪里?
這就是當年的華為。只學會了高速成長，沒有學會對成長的管理。學會了踩油門，但沒有學會踩剎車。
四、如何活得好?
所以從1997年以后，任正非想改造華為，把華為這幫土八路改造成正規(guī)軍。他引進了什么呢?據(jù)不完全統(tǒng)計，在職業(yè)與薪酬體系、任職資格管理體系、集成的產(chǎn)品開發(fā)管理等等方面，華為支付給IBM的咨詢費用是5億人民幣，花5個億買管理，足以證明華為對管理的重視。
財務是畢馬威的，客戶管理是埃森哲的，述職制度是微軟的，精密生產(chǎn)是豐田的。所以，我們看華為的國際化沒出問題，為什么沒出問題?因為華為的管理是與國際接軌的，這些東西本來就是別人的，華為再拿著這些東西管別人，不會出問題。
管理體系說白了，就是向一流的管理要效益，通過構建這個管理體系，增強公司的核心競爭力。
總結華為的經(jīng)驗，華為有兩部分高投入：一個是投資于人、一個是投資研發(fā)。
任總說的挺實在的，都是過苦日子出身，老板其實在很多地方都不敢花錢。所以我們能省則省，這是可以理解的。但是，華為從建立之初，就堅持這兩個高投入不動搖，因為他沒有把這兩個看成是花錢的事。他把它們看成是一種投資，由投入變成投資，投資是有回報的。
關于人，華為這么多年最大的感覺是華為這幫人的成長。當初進華為的時候，連話都說不好，還帶著家鄉(xiāng)口音，一說話就臉紅。但現(xiàn)在做培訓的時候特別有自信，最主要的原因是人的能力長大了，可以做事了。過去是一些連排長，現(xiàn)在則變成了將軍，能夠帶著一幫人去征戰(zhàn)。
關于研發(fā)。華為從2012年起研發(fā)費用投入就不少于300億，而且只許花完，不許花不完。他堅持十幾年，將銷售收入的10%用做研發(fā)。華為也不是錢多得要命，即使錢再緊張也不減研發(fā)。
2008年，華為的專利是世界第一，華為的專利是什么概念呢?一天產(chǎn)生8個專利，這些專利怎么來的呢?是靠真金白銀砸出來的，有投入才有回報。因為天上沒餡餅，地上有陷阱，你想得到餡餅，就得種糧食，種莊稼，踏踏實實的。
人力資源管理的人是最核心的內(nèi)容，為什么這么說?任何企業(yè)都知道兩個事情。第一個，人最難管;第二個，所有的問題都是人的問題。
華為在人力資源管理上想要達到三個目的：第一， 建一支高素質的隊伍。這里的素質不是指學歷，而是指創(chuàng)造高績效的能力，有大格局，因為賺錢的同時還要做大事。
第二， 創(chuàng)造狼性機制。華為的狼性用三個特征概括就是：敏銳的嗅覺、堅強的意志和頑強的鐵軍。
第三， 形成好的企業(yè)氛圍和文化。氛圍管當下，文化管未來，大家都往前跑，你不好意思原地不動，氛圍是一種風氣調(diào)整。
人力資源管理是什么?我的理解就是像農(nóng)民種地一樣，刨松土地，澆水施肥，使我們的孩子們在公司這片肥沃土壤上長起來，實現(xiàn)自我價值，過上幸福生活。
所以，華為在人力資源上講的就是九個字：建隊伍、創(chuàng)機制、育文化。人的成長帶來技術的突破，帶來市場的突破，形成良性循環(huán)。這就是華為人力資源管理的核心。
通過以上華為的例子，作為宏宇人，踏實的工作，共創(chuàng)明天輝煌的宏宇!
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